Китайский для продакт‑менеджера: как перестать «по‑разному понимать» фичи и сроки

Эта заметка — для тех, кто ведёт продукт с китайской командой или клиентом и вдруг обнаружил неприятную вещь: вы вроде бы договорились, а через неделю выясняется, что каждый услышал своё. В такие моменты хочется списать всё на «язык», но чаще проблема глубже — в том, как мы формулируем требования и решения.

Мы в Бонихуа видим это регулярно у взрослых учеников из IT и продукта. Китайский здесь нужен не ради красивых оборотов. Он нужен как инструмент фиксации смысла: требований, критериев готовности, приоритетов и изменений. То есть всего того, что держит продукт в реальности.

Коротко по делу

• Самая частая поломка в работе с китайской стороной — не техническая, а смысловая: «мы по‑разному поняли».
• Продакту помогает не «больше слов», а структура: цель → сценарий → критерии → что не делаем.
• Любой change request стоит закрывать одним ясным сообщением: что меняем + как это влияет на сроки.
• После созвона важнее всего короткий recap: решения + action items, иначе обсуждение расползается.

Когда китайский становится рабочим инструментом продакта

Есть типичный момент в кросс‑культурной работе. На созвоне все кивают. В чате всё выглядит дружелюбно. А потом прилетает версия реализации — и вы понимаете, что вас услышали «в целом», но не в деталях. Или наоборот: команда сделала ровно то, что вы написали… но вы-то имели в виду другое.

В продукте это особенно болезненно потому что у нас много «скользких» сущностей:

• приоритеты («это срочно» vs «это важно»),
• границы («делаем только это»),
• критерии готовности (что считается done),
• изменения по ходу (то самое «а можно ещё вот это»).

И вот тут китайский становится не предметом изучения ради галочки, а способом закрепить договорённость. Не просто поговорить — а оставить след в тексте так, чтобы к нему можно было вернуться.

Почему ломается понимание (и причём тут язык)

Мы часто слышим от учеников фразу вроде: «Я сказал нормально, просто они поняли иначе». Но если разложить конфликт на части, обычно всплывает одно из трёх:

1. Слишком общие формулировки.
   «Нужно улучшить онбординг» — звучит понятно всем… пока не выяснится, что один человек думает про подсказки внутри интерфейса, второй — про email‑цепочку, третий — про сокращение шагов регистрации.

2. Нет явных границ “что не делаем”.
   В международной работе отсутствие запрета часто читается как возможность расширить задачу. Не из вредности — просто так устроены ожидания.

3. Change request без цены изменения.
   Когда правка звучит как мелочь («тут только добавить ещё один фильтр»), она легко проскальзывает без обсуждения влияния на сроки. А потом внезапно оказывается причиной сдвига релиза.

Китайский добавляет сложности тем, что многие пытаются компенсировать языковую неуверенность… ещё большей расплывчатостью. Кажется безопаснее говорить мягко и широко — а продакту нужно обратное: конкретика и проверяемость.

Формула требований: цель → сценарий → критерии → что не делаем

В датасете мы опираемся на простую рамку для требований:

цель → сценарий → критерии → что не делаем

Это похоже на хороший PRD в миниатюре — только адаптированный под реальную переписку и созвоны с китайской стороной.

Почему работает именно так:

• Цель снимает спор «зачем вообще эта фича».
• Сценарий приземляет идею в поведение пользователя (а не в абстрактные слова).
• Критерии превращают обсуждение в проверку (можно принять/не принять).
• Что не делаем защищает от расползания объёма и вечного «раз уж тут…».

Если ученик говорит нам: «Я вроде описал задачу», мы обычно уточняем два вопроса:

• “По каким критериям вы поймёте, что готово?”
• “Что точно вне рамок?”

И часто именно этих строк и не хватает.

Данные на салфетке: чем отличаются “обсудили” и “зафиксировали”

Ситуация	Как звучит “обсудили”	Как выглядит “зафиксировали”
Требования к фиче	«Давайте сделаем удобнее»	Цель + сценарий + критерии + out of scope
Приоритеты	«Это важно»	Что делаем сейчас / что позже
Итоги созвона	«Созвонились продуктивно»	Решения + action items

Не потому что таблицы спасают мир — просто это быстрый способ увидеть разницу между разговором и договорённостью.

Три рабочих сценария продакта (и где нужен китайский)

Уточнение требований: три вопроса вместо бесконечной переписки

Когда требования плавают, переписка разрастается сама собой. В какой-то момент кажется проще махнуть рукой и сказать команде «делайте как считаете». А потом вы же будете разгребать последствия.

Практика из продукта простая: вместо десятка сообщений — несколько точных уточнений. Не допрос; скорее настройка резкости у камеры. Китайский здесь нужен для коротких ясных формулировок без лишней воды.

Хороший признак того, что вы попали в цель: после ваших вопросов команда отвечает так, что вы можете сразу дописать критерии готовности или границы задачи.

Change request: одно сообщение “что меняем + влияние на срок”

Из датасета важная мысль: каждый запрос на изменение стоит закрывать одним сообщением:

что меняем + как это влияет на сроки

Это дисциплинирует обе стороны. Вы перестаёте обмениваться ощущениями («да это быстро») и переходите к управлению последствиями.

В живой работе мы часто видим два перекоса:

• продакт боится показаться жёстким и пишет слишком мягко;
• команда боится отказать напрямую и соглашается без проговаривания цены изменения.

Обе стратегии ведут к одному финалу — сюрпризам ближе к дедлайну. Языковая ясность тут буквально экономит нервы.

Релиз: список изменений и проверка понимания

Релиз редко ломается из-за одного большого недопонимания; чаще — из-за десятка маленьких расхождений. Поэтому полезна привычка перед выпуском держать общий список изменений и отдельно проверять понимание у всех сторон (особенно если участвовали разные люди).

Китайский нужен даже не для списка как такового (список можно вести двуязычно), а для того самого момента проверки понимания — когда важно аккуратно убедиться, что все одинаково трактуют решения.

Типичные ошибки

1. Пытаться “звучать красиво” вместо того чтобы быть понятным.
   В продуктовой коммуникации выигрывает тот, кто пишет проще и точнее.

2. Смешивать решение и обсуждение в одном сообщении.
   Если одновременно предлагаете вариант и фиксируете итог — люди цепляются за разные части текста.

3. Не отделять критерии готовности от пожеланий.
   Команда читает пожелание как обязательство (или наоборот). В обоих случаях будет конфликт ожиданий.

4. Оставлять приоритеты словами без раскладки “сейчас/позже”.
   «Важно» без очереди работ превращается в спор о ценностях вместо планирования.

5. Прятать change request внутри длинной ветки чата.
   Изменение должно быть видно как изменение — отдельным сообщением с влиянием на сроки.

6. Не делать короткий recap после созвона.
   Без recap через день уже непонятно, где решение, где гипотеза, а где просто разговорный шум.

Как мы подходим к этому в Бонихуа

Мы смотрим на китайский для продакта как на набор повторяющихся рабочих ситуаций — тех самых, где цена недопонимания высокая:

• согласовать требования и критерий готовности по фиче;
• зафиксировать приоритеты (что сейчас / что позже);
• написать короткий follow‑up после встречи с решениями и action items;
• обновить статус так, чтобы он читался одинаково всеми сторонами;
• оформить приглашение на встречу так, чтобы ожидания совпали ещё до созвона.

Поэтому упор обычно идёт на связку навыков:

• письменно фиксировать смысл (чтобы оставался артефакт),
• проговаривать спорные места голосом (переговоры),
• коротко презентовать решение без лишних кругов вокруг темы,
• держать одну структуру сообщений снова и снова (чтобы мозг перестал каждый раз изобретать велосипед).

И да — мы любим шаблоны сообщений для рабочих задач (приглашение на встречу, follow‑up, status update). Не потому что хотим загнать речь в рамки, а потому что шаблон снимает часть нагрузки с головы и оставляет силы на содержание.

Кому подойдёт / кому не подойдёт

Подойдёт:

• тем, кто работает с китайской командой или клиентом и регулярно обсуждает фичи, изменения и сроки;
• тем, кому важно научиться фиксировать требования и решения так, чтобы их нельзя было прочитать тремя способами;
• тем, кто устал от бесконечных уточнений после каждого созвона.

Не подойдёт:

• если вам нужен китайский только для бытового общения без привязки к рабочей переписке;
• если вы ожидаете магическую фразу вместо нормального процесса фиксации требований (язык помогает структуре; он её не заменяет).

Частые вопросы

Q: Можно ли обойтись английским?
A: Иногда да — но проблема обычно не в языке-посреднике. Проблема в том, что решения остаются непроверенными или незафиксированными структурно. Китайский становится преимуществом там, где важно быстро закреплять смысл прямо в рабочем контуре команды/клиента.

Q: Что важнее прокачивать продакту — разговор или письмо?
A: Для продукта письмо почти всегда критичнее: требования, приоритеты и change request должны жить текстом. Разговор помогает договориться быстрее; письмо помогает договорённость удержать.

Q: Зачем отдельно писать “что не делаем”? Это же очевидно по контексту.
A: В распределённых командах контекст у всех разный. Строка “out of scope” часто экономит недели споров о том, почему кто-то “не доделал очевидное”.

Q: Recap после созвона обязателен всегда?
A: Если были решения или действия — давайте им место в тексте. Иначе через пару дней останутся только впечатления от разговора вместо общего понимания того же самого набора фактов.

Q: Как понять по переписке, что вас поняли правильно?
A: Хороший сигнал — когда собеседник может своими словами подтвердить критерии готовности или перечислить action items без потерь смысла. Если ответ общий (“окей”) там же стоит добрать уточнение до конкретики.